Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Bienvenido de nuevo al blog de MKD. En esta ocasión tratamos la herramienta de análisis de las industrias las Cinco fuerzas competitivas de Porter. Así complementamos artículos previos en los que hemos tratado las cinco fuerzas de la competencia a través de ejemplos.

Como seguro que ya conoces, Michael Porter profesor en Harvard Business School. Es el principal autor sobre estrategia empresarial desde los años 80 hasta la actualidad. Con sus obras, Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva, desarrolla los principales modelos de análisis de una industria y análisis interno con la cadena de valor

En esencia, el trabajo del estratega es entender y hacer frente a la competencia. Si embargo en muchas ocasiones, los gerentes definen la competencia de manera demasiado estrecha, como si sólo ocurriera entre la competencia directa actual.

Sin embargo, la competencia por los beneficios de una industria, va más allá de los rivales industriales establecidos en cada momento. Además del análisis de la competencia actual, debe incluir otras cuatro fuerzas competitivas: clientes, proveedores, potenciales y sustitutivos.

La rivalidad de la industria extendida, definida por las cinco fuerzas de la competencia, da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de una industria.

Aunque cada industria tiene sus propias características y se diferencia del resto, en el fondo, los impulsores de la rentabilidad de un sector son los mismos.

La industria automovilística mundial, por ejemplo, parece no tener nada en común con el mercado de las obras maestras de arte, la industria pesada, o la de prestación de servicios de salud en Europa. Lo que si que tienen en común, son las fuerzas que actúan en cada industria. Vamos a pasar a analizar estas fuerzas definidas en el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Las cinco fuerzas de Porter para entender la industria

Pero para entender la competencia de la industria y la rentabilidad de un sector en cada caso, hay que analizar la estructura industrial subyacente en términos de las cinco fuerzas. 

Si las fuerzas son intensas, como lo ocurre en industrias tales como aerolíneas, textiles y hoteles, casi ninguna empresa obtiene una rentabilidad suficientemente atractiva.

Si las fuerzas son más favorables o menos intensas, como ocurre la industria del software, los refrescos y artículos de belleza, muchas empresas son rentables.

La estructura de la industria impulsa la competencia y la rentabilidad. Muchas veces pensamos que son otros los factores que las determinan, pero los más relevantes son los que componen las Cinco Fuerzas de la Competencia de Porter.

Aunque a corto plazo existe una gran cantidad de factores que pueden afectar a la rentabilidad de una industria, (por ejemplo el clima o el momento del ciclo económico de la propia industria), la estructura que se manifiesta en las fuerzas competitivas, establece la rentabilidad de la industria en el medio y largo plazo.

Comprender las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela las raíces de la rentabilidad actual de la industria. Además, proporcionar un marco para anticipar e influir la competencia (y la rentabilidad) a lo largo del tiempo.

Mantener una estructura saludable de la industria, debería ser una de las preocupaciones en cuanto a estrategias competitivas de la dirección de cualquier empresa. Entender la estructura de la industria es también esencial para un posicionamiento efectivo.

Como veremos, la situación competitiva de las diferentes empresas de la industria y la actitud estratégica de las direcciones son cruciales para la formulación de la estrategia más adecuada.

Las fuerzas que conforman la competencia

La configuración de las fuerzas competitivas de Porter difiere según la industria. En el mercado de los aviones comerciales, la feroz rivalidad entre los productores dominantes Airbus y Boeing y el poder de negociación de las aerolíneas que hacen grandes pedidos para las aeronaves son fuertes. Sin embargo la amenaza de la entrada, la amenaza de los sustitutos, y el poder de los proveedores son más benignos.

En la industria del cine, la proliferación de los sustitutos, otras formas de entretenimiento y el poder de la productores y distribuidores de películas, son importantes.

La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de una industria y se convierten en las más importantes para la formulación de estrategias. La fuerza más destacada, sin embargo, no es siempre es tan obvia como podemos pensar.

Por ejemplo, aunque la rivalidad es a menudo feroz en las industrias de productos básicos, puede que no sea el factor que limita la rentabilidad. Los bajos rendimientos en la industria de la fotografía por ejemplo, eran el resultado de un producto sustitutivo superior, como Kodak y Fuji. Por otro lado fueron expulsados de la industria con la aparición de la fotografía digital.

En tal situación, hacer frente al producto sustitutivo se convierte en la prioridad estratégica número uno.

La estructura de la industria crece a partir de un conjunto de características económicas y técnicas que determinan la fuerza de cada fuerza competitiva.

Examinaremos estos impulsores, desde la perspectiva una empresa ya presente en la industria. El análisis puede ampliarse fácilmente para comprender los retos a los que se enfrenta un participante potencial.

Amenaza de entrada

Los nuevos participantes en una industria traen consigo una nueva capacidad y un deseo de ganar cuota de mercado que presiona los precios, y la tasa de inversión necesaria para competir.

Particularmente, cuando los nuevos participantes están diversificando y tienen efectivo suficiente generado en otros mercados previamente, pueden tener la capacidad de influir en la competencia, como Pepsi, que lo hizo cuando entró en la industria del agua embotellada. Microsoft provocó el mismo efecto cuando empezó a ofrecer navegadores de Internet, y Apple lo consiguió cuando entró en el negocio de la distribución de música.

La amenaza de entrada, por lo tanto, pone un tope al potencial de beneficios de una industria. Cuando el la amenaza es alta, los titulares deben mantener sus precios o impulsar la inversión para disuadir a los nuevos competidores.

En la venta al por menor de café premium por ejemplo, las barreras de entrada relativamente bajas significan que Starbucks debe invertir de forma agresiva actualizando el ambiente de las tiendas y los menús que proponen a sus clientes.

La amenaza de entrada en una industria depende de las barreras de entrada que están presentes y de la reacción que los participantes pueden esperar de las empresas ya asentadas en la industria. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan pocas represalias de los competidores existentes, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad de la industria será baja.

Es la amenaza de entrada, no si la entrada realmente ocurre, lo que frena la rentabilidad.

Barreras de entrada

Las barreras de entrada son ventajas que los titulares tienen en relación con los nuevos participantes. Hay siete fuentes principales:

1. Las economías de escala del lado de la oferta.

Estas economías surgen cuando las empresas que producen a mayor escala sus volúmenes, disfrutan de menores costes por unidad porque pueden repartir los costes fijos entre más unidades, emplear una tecnología más eficiente, o pedir mejores condiciones a los proveedores.

Las economías de escala en el lado de la oferta disuaden la entrada forzando el aspirante a entrar en la industria a gran escala, lo que requiere desalojar a los competidores existentes, o aceptar una desventaja de costes.

Las economías de escala se pueden alcanzar en cada actividad en la cadena de valor, aunque tenemos que tener en cuenta que son diferentes en cada industria.

Por ejemplo en los microprocesadores, las grandes empresas como Intel estaban protegidas por las economías de escala en investigación, fabricación y comercialización, gracias a las alianzas con los fabricantes de equipos informáticos.

En el sector de la planta ornamental, las empresas establecidas encuentran importantes economías de escala gracias a sus poder negociador en la cadena de suministro o por sus espectaculares puntos de venta.

En las empresas de entrega de paquetería, las economías de escala surgen gracias a los sistemas logísticos y a las tecnologías de la información.

2. Economías de escala por el lado de la demanda.

Estos beneficios, también conocidos como efectos de red, surgen en industrias en las que la disposición del comprador a comprar a una empresa en concreto es mayor cuando se trata de una empresa líder.

Los compradores pueden confiar en empresas más grandes especialmente cuando se trata de productos cruciales: había un dicho que proclamaba que nunca se despidió a nadie por comprar en IBM (cuando era el fabricante de computadoras dominante).

Los compradores también pueden valorar el hecho de estar en una «red» con un mayor número de clientes compañeros. Por ejemplo, los participantes en las subastas online se sienten atraídos por eBay porque ofrece se trata de un socio comercial muy potente.

Los beneficios de las economías de escala desde la demanda, desalientan la entrada ya que los clientes no están dispuestos a comprar a un recién llegado. Esto obliga a reducir el precio que el recién llegado puede fijar, hasta que acumula una gran base de clientes.

3. Costes de cambio de proveedor.

Los costes de cambio de proveedor son costes fijos a los que los compradores se enfrentan cuando cambian de proveedores. Esos costes pueden surgir porque el comprador que cambia de proveedor debe, por ejemplo, alterar las especificaciones del producto, reciclar a los empleados para que utilicen un nuevo producto o modificar los procesos o los sistemas de información.

Cuanto mayor sea el coste de cambio, más difícil será para un nuevo entrante conseguir clientes. 

El programa informático de planificación de recursos empresariales (ERP) es un ejemplo de un producto con costes de cambio muy altos. Una vez que una empresa ha instalado el sistema ERP de SAP, por ejemplo, los costes de cambio a un nuevo proveedor son astronómicos debido a los datos incrustados.

El hecho de que los procesos internos han sido adaptado al SAP, las principales necesidades de reentrenamiento, y la naturaleza crítica de las aplicaciones.

4. Los requisitos de capital.

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir
puede disuadir a los nuevos participantes. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones fijas, sino también para ampliar el crédito de los clientes, construir inventarios y financiar las pérdidas de inicio.

La barrera es particularmente grande si el capital se requiere para costes hundidos y, por lo tanto, más difíciles de financiar, como la publicidad o la investigación por adelantado y desarrollo. Mientras que las grandes empresas tienen los recursos financieros para invadir casi cualquier industria, los enormes requisitos de capital en ciertos campos limitan el número de posibles participantes.

A la inversa, en campos como la preparación de impuestos servicios o el transporte por carretera de corta distancia, los requisitos de capital son mínimos y los posibles participantes abundante.

Es importante no exagerar el grado de que los requisitos de capital por sí solos impiden la entrada. Si los rendimientos de la industria son atractivos y se espera que sigan siéndolo, y si los mercados de capital son eficiente, los inversores proporcionarán a los participantes los fondos que necesitan.

Para los aspirantes a transportistas aéreos, por ejemplo, se dispone de financiación para comprar aviones caros debido a su alta reventa
una razón por la que ha habido numerosas nuevas líneas aéreas en casi todas las regiones.

5. Las ventajas de la presencia en el territorio, independientemente de tamaño.

Sin importar su tamaño, los titulares pueden tener ventajas de coste o calidad que no están al alcance de los potenciales rivales. Estas ventajas pueden proceden de fuentes como la tecnología patentada, el acceso preferente a las mejores fuentes de materias primas, la anticipación de las más favorables ubicaciones geográficas, identidades de marca establecidas, o la experiencia acumulada que ha permitido titulares para aprender a producir más eficientemente. Los titulares tratan de evitar tales ventajas.

Descuentos para principiantes como Target y WalMart, por ejemplo, han localizado tiendas en sitios independientes en lugar de compras regionales
centros donde los grandes almacenes establecidos estaban bien afianzadas.

6. Acceso desigual a los canales de distribución.

El nuevo participante debe, por supuesto, asegurar la distribución de su producto o servicio. Un nuevo alimento por ejemplo, debe desplazar a otros de en el estante del supermercado a través de descuentos en los precios, promociones, intensos esfuerzos de venta, o algún otro significa.

Cuanto más limitados sean los canales de venta al por mayor o al por menor y más que existen los competidores los han atado, cuanto más duro la entrada en una industria será.

A veces el acceso a los canales de distribución es una barrera tan alta que los nuevos participantes deben evitarlos y crear los suyos propios.

Como ejemplo, las aerolíneas de bajo coste han evitado la distribución a través de agentes de viajes (que tienden a favorecer a las compañías aéreas establecidas con tarifas más altas) y han motivado a los pasajeros a reservar sus propios vuelos a través de sus propias webs en Internet.

7. Política gubernamental restrictiva.

El Gobierno puede dificultar o ayudar directamente a la nueva entrada, así como amplificar (o anular) las otras barreras de entrada. El gobierno limita directamente o incluso bloquea la entrada en las industrias mediante, por ejemplo, solicitud de licencias y restricciones sobre la inversión extranjera.

Industrias reguladas como la venta de licores, los servicios de taxi y las aerolíneas son ejemplos visibles. La política del gobierno puede aumentar otras barreras de entrada a través de tales como las normas de patentes expansivas que protegen la tecnología patentada de la imitación o reglamentos ambientales o de seguridad que plantean economías de escala que dificultan el crecimiento los recién llegados.

Por supuesto, las políticas gubernamentales también pueden facilitar la entrada, directamente a través de subvenciones, o indirectamente financiando la investigación básica y poniéndola a disposición de todas las empresas nuevas y antiguas, reduciendo las economías de escala.

Las barreras de entrada deben evaluarse en relación con las capacidades de los posibles participantes, que pueden ser empresas de nueva creación, empresas extranjeras o compañías en las industrias relacionadas.

Y, como algunos de nuestros ejemplos ilustran, el estratega debe ser consciente de las formas creativas que los recién llegados pueden encontrar para evitar las barreras aparentes.

Represalia Esperada

Cómo los potenciales participantes creen que los titulares pueden reaccionar también influirá en su decisión de entrar o permanecer fuera de la industria.

Si la reacción es vigorosa y suficientemente prolongada, el potencial de rentabilidad de participar en la industria puede caer por debajo del coste de capital.

Muchas veces se realizan declaraciones públicas para dar respuestas a un participante de una industria para hacerles saber el compromiso para defender la cuota de mercado.

Es probable que los recién llegados teman las represalias previstas si:

  • Los participantes actuales han respondido previamente con dureza la entrada de nuevos participantes.
  • Poseen recursos financieros para plantar cara a los nuevos competidores. Esto incluye la liquidez así como la capacidad de préstamo, capacidad productiva disponible o influencia en los canales de distribución y los clientes.
  • Es probable que los competidores reduzcan los precios porque están comprometidos a mantener el mercado a toda costa o porque ven que se pueden rebajar los costes fijos, que crean una fuerte motivación para bajar los precios para llenar el exceso de capacidad.
  • El crecimiento de la industria es lento, por lo que los recién llegados pueden ganan volumen sólo tomándolo de los titulares.

Un análisis de las barreras de entrada y de las expectativas las represalias son obviamente cruciales para cualquier compañía que contemple entrar en una nueva industria.

El desafío es encontrar formas de superar la barreras de entrada sin anular, a través de la gran inversión, la rentabilidad de participar en la industria.

El poder de los proveedores

Los poderosos proveedores quieren capturar el mayor valor posible para ellos mismos cobrando precios más altos, limitando la calidad o los servicios, o trasladando los costes a los participantes de la industria.

Los proveedores poderosos, incluidos los proveedores de mano de obra, pueden exprimir la rentabilidad de una industria que es incapaz de trasladar los aumentos de costes en sus propios precios.

Microsoft, por ejemplo, contribuyó a la erosión de la rentabilidad entre los fabricantes de computadoras personales al subir los precios de sistemas operativos. Los fabricantes de computadoras, que compiten ferozmente para los clientes que pueden cambiar fácilmente entre ellos, tienen una libertad limitada para fijar sus precios como consecuencia.

Las empresas dependen de una amplia gama de grupos de proveedores diferentes para los insumos. Un proveedor grupo es poderoso si:

  • Está más concentrado que la industria a la que se vende. El casi monopolio de Microsoft en la operación de los sistemas, junto con la fragmentación de la PC de los ensambladores, ejemplifica esta situación.
  • Los ingresos no dependen de una industria en concreto. Los proveedores que sirven a muchas industrias no dudarán en extraer los máximos beneficios de cada uno. Si una industria en particular representa una gran parte del volumen o beneficio de un grupo de proveedores, los proveedores querrán proteger la industria a través de precios razonables y ayudar en actividades como la investigación y el desarrollo.
  • Los participantes de la industria se enfrentan a elevados costes al cambiar de proveedores. Por ejemplo, el cambio de proveedores es difícil si las empresas han invertido en gran medida en equipo auxiliar especializado o en aprender a manejar el equipo de un proveedor (como con las terminales Bloomberg utilizados por las empresas financieras profesionales). Otro posible factor es que las empresas pueden haber ubicado sus líneas de producción adyacentes a las instalaciones de fabricación de un proveedor (como en el caso de algunas empresas de bebidas y fabricantes de envases).
    Cuando los costes de cambio son altos, los participantes de la industria encuentran difícil cambiarlos.
  • Los proveedores ofrecen productos diferenciados. Las compañías farmacéuticas que ofrecen los medicamentos patentados con beneficios médicos distintivos tienen más poder sobre los hospitales, la salud organizaciones de mantenimiento, y otras drogas
    que las empresas farmacéuticas que ofrecen productos me-too o genéricos.
  • No hay ningún sustituto para lo que el grupo proveedor proporciona. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen un poder considerable sobre los proveedores de aerolíneas en parte porque no hay una buena alternativa a un piloto bien entrenado en la cabina.
  • El grupo de proveedores puede amenazar de forma creíble para integrarse en la industria. En ese si los participantes de la industria ganan demasiado dinero en relación con los proveedores, inducirán
    proveedores para entrar en el mercado.

El poder de los compradores

Clientes poderosos es la otra cara de los poderosos proveedores-pueden capturar más valor forzando a la baja los precios, exigiendo una mejor calidad o más servicio (por lo tanto que eleva los costes), y en general jugando a la industria los participantes se enfrentan entre sí, todo a expensas de la rentabilidad de la industria. Los compradores son poderosos si tienen una ventaja negociadora en relación con participantes de la industria, especialmente si son de precio sensible, usando su influencia principalmente para presionar reducciones de precios.

Al igual que con los proveedores, puede haber distintos grupos de clientes que difieren en la negociación poder. Existe poder de negociación de los clientes cuando:

  • Hay pocos compradores, o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación con el del tamaño de un solo proveedor. Los compradores de gran volumen son particularmente poderoso en las industrias con altos costes fijos, como el equipo de telecomunicaciones, la perforación en alta mar y los productos químicos a granel.
    Los altos costes fijos y los bajos costes marginales amplifican
    la presión sobre los rivales para mantener la capacidad llena
    a través de descuentos.
  • Los productos de la industria están estandarizados o indiferenciados. Si los compradores pueden
    encontrar un producto equivalente, tienden a pasar de un vendedor a otro.
  • Los compradores se enfrentan a pocos costes al cambiar de proveedor.
  • Los compradores pueden amenazar de forma creíble con integrar hacia atrás y producir el producto de la industria si los vendedores son demasiado rentables. Los productores de refrescos y cerveza han controlado durante mucho tiempo el poder de los fabricantes de envases amenazando con hacer, y a veces realmente haciendo, materiales de embalaje en sí mismos.

Un grupo de compradores es sensible al precio si:

  • El producto que compra de la industria representa una fracción significativa de su coste de estructura o presupuesto de adquisición. Aquí los compradores es probable que vayan de compras y negocien duro, ya que los consumidores hacen para las hipotecas de las casas. Donde el producto vendido por una industria es una pequeña fracción
    de los costes o gastos de los compradores, los compradores suelen ser menos sensibles al precio.
  • El grupo de compradores obtiene bajos beneficios, es o está bajo presión para recortar sus gastos de compra. Los clientes altamente rentables o ricos en efectivo, en cambio, son generalmente menos sensible al precio (es decir, por supuesto, si el artículo no representa una gran fracción de sus costes).
  • La calidad de los productos o servicios de los compradores se ve poco afectada por el producto de la industria. Cuando la calidad se ve muy afectada por el producto de la industria, los compradores son generalmente de menor precio sensible. Cuando se compran o alquilan cámaras de calidad de producción, por ejemplo, los fabricantes de las grandes películas optan por la alta fiabilidad
    equipo con las últimas características. El precio por lo tanto deja de ser un factor tan importante.
  • El producto de la industria tiene poco efecto en los otros costes del comprador. Aquí, los compradores se centran en precio. A la inversa, cuando el producto de una industria o el servicio puede pagarse a sí mismo muchas veces mejorando el rendimiento o reduciendo los costes de mano de obra, material u otros, los compradores suelen estar más interesados en la calidad que en el precio. Los ejemplos incluyen productos y servicios como la contabilidad fiscal o registro de pozos (que mide el nivel de profundidad condiciones de los pozos de petróleo) que pueden salvar o incluso hacer que el comprador gane dinero. De manera similar, los compradores tienden a no ser sensibles a los precios en servicios como la banca de inversión, donde los malos resultados pueden ser muy costosos.

La mayoría de las fuentes de poder de compra se aplican igualmente a los consumidores y a los clientes de empresa a empresa. Al igual que los clientes industriales, los consumidores tienden a ser más sensibles a los precios si compran productos indiferenciados, caros en relación con sus ingresos, y de una especie de donde el rendimiento del producto tiene consecuencias limitadas. La principal diferencia con los consumidores es que sus necesidades pueden ser más intangibles y más difícil de cuantificar.

Los clientes intermedios, o los clientes que compran el producto pero no son el usuario final (como los ensambladores o los canales de distribución), puede ser analizado de la misma manera que otros compradores, con una importante adición. Los clientes que son intermediarios ganan un significativo poder de negociación cuando pueden influir en las decisiones de compra de los clientes en el futuro.

Esto ocurre por ejemplo con los minoristas de electrónica, los minoristas de joyería y los distribuidores de equipo agrícola ya que son intermediarios en los canales de distribución que ejercen una fuerte influencia en los clientes finales.

Los productores a menudo intentan disminuir la influencia del canal a través de acuerdos exclusivos con distribuidores o minoristas particulares o mediante la comercialización directa a los usuarios finales. Los fabricantes de componentes buscan desarrollar poder sobre los ensambladores, creando preferencias para sus con los clientes de la cadena de suministro.

Tal es el caso de las piezas de bicicleta y con edulcorantes. DuPont ha creado enormes campañas de publicidad de su marca Stainmaster de fibras de alfombras no sólo para los fabricantes de alfombras que las compran, sino también para los consumidores finales.

Muchos consumidores solicitan la alfombra Stainmaster aunque DuPont no es un fabricante de alfombras.

La amenaza de los productos sustitutivos

Un producto sustitutivo realiza la misma o similar función que un producto de la industria por un medio diferente. La videoconferencia es un sustituto de los viajes.

El plástico es un producto sustitutivo del aluminio. El correo electrónico es un sustituto del correo urgente. A veces, la amenaza de nuevos productos sustitutivos es descendente o indirecta. Cuando un producto sustitutivo reemplaza el producto de una industria compradora.

Por ejemplo, los productos y servicios para el cuidado del césped se ven amenazadas cuando las casas multifamiliares en las zonas urbanas sustituyen a las viviendas unifamiliares.

El software que se vende a los agentes es amenazado cuando los sitios web de aerolíneas y viajes sustituyen a los agentes de viajes.

Los productos sustitutivos siempre están presentes, pero es fácil de pasar por alto porque puede parecer que ser muy diferente del producto de la industria: para alguien que busca un regalo del Día del Padre, las corbatas y las herramientas eléctricas pueden ser sustitutos.

Un sustituto puede ser el comprar un producto usado en lugar de uno nuevo, o para hacerlo uno mismo.

Cuando la amenaza de los sustitutos es alta, la rentabilidad de la industria se ve afectada. Los productos sustitutivos o servicios limitan el potencial de beneficios de una industria poniendo un límite a los precios.

Si una industria lo hace no se distancie de los sustitutos a través de rendimiento de los productos, comercialización u otros significa que sufrirá en términos de rentabilidad… y a menudo el potencial de crecimiento.

Los sustitutos no sólo limitan los beneficios en la normalidad también reducen la bonanza que una industria puede cosechar en los buenos tiempos. En las economías emergentes, por ejemplo, el aumento de la demanda de las líneas telefónicas por cable fueron sustituidas cuando muchos consumidores optaron por hacer del teléfono móvil su primera y única línea telefónica.

La amenaza de un sustituto es alta si:

  • Ofrece una atractiva relación calidad-precio el intercambio con el producto de la industria. Cuanto mejor el valor relativo del sustituto, cuanto más ajustado es la tapa del potencial de beneficios de una industria. Para ejemplo, los proveedores convencionales de servicios telefónicos de larga distancia han sufrido de la la llegada de un teléfono barato basado en Internet con servicios como Skype. De manera similar, las tiendas de alquiler de películas están luchando con la aparición de servicios de vídeo a la carta por cable y por satélite, servicios de alquiler de vídeo online como como Netflix, y el aumento de los sitios de video en Internet como YouTube de Google.
  • El coste del comprador para cambiar al sustituto es bajo. Cambiar de un propietario, de un medicamento de marca a un medicamento genérico suele implicar costes mínimos. Por este motivo, el cambio a los genéricos (y la caída de los precios) es sustancial y rápido. Los estrategas deben estar particularmente alerta a cambios en otras industrias que pueden hacer los atractivos sustitutos cuando no estaban antes. Las mejoras en los materiales plásticos, para ejemplo, les permitió sustituir el acero en muchos componentes de automóviles. De esta manera, los cambios tecnológicos o las discontinuidades competitivas en negocios aparentemente no relacionados pueden tienen importantes repercusiones en la rentabilidad de la industria. Por supuesto, la amenaza de la sustitución también puede cambiar a favor de una industria, que es un buen augurio para su rentabilidad futura y el potencial de crecimiento.

La rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes toma muchas formas conocidas, incluyendo descuentos en los precios, nuevas presentaciones de productos, campañas publicitarias, y mejoras en el servicio.

Los altos límites de la rivalidad la rentabilidad de una industria. El grado de rivalidad hace que disminuyan los beneficios de una industria

El potencial depende, en primer lugar, de la intensidad con qué empresas compiten y, en segundo lugar, en el en la que compiten.

La intensidad de la rivalidad es mayor si:

  • Los competidores son numerosos o son más o menos igual en tamaño y poder. En tales situaciones, los rivales encuentran difícil evitar el negocio de la caza furtiva. Sin un líder de la industria, las prácticas deseables para la industria en su conjunto, no se aplican.
  • El crecimiento de la industria es lento. El lento crecimiento precipita las luchas por la cuota de mercado.
  • Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida, surgen a causa de factores tales como activos altamente especializados o la intención de la administración de apoyar a un negocio en particular. Las barreras mantienen a las empresas en el mercado incluso aunque puedan estar obteniendo rendimientos bajos o negativos. El exceso de capacidad sigue en uso, y la rentabilidad de los competidores sanos sufre mientras que los enfermos aguantan.
  • Los rivales están muy comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo, especialmente si tienen objetivos que van más allá del rendimiento económico en la industria en particular.
    El alto compromiso con un negocio surge por una variedad de razones. Por ejemplo, los competidores de propiedad estatal pueden tener objetivos que incluyen el empleo o el prestigio. Unidades de empresas más grandes puede participar en una industria por razones de imagen o para ofrecer una línea completa. Los choques de personalidad y el ego a veces tienen una rivalidad exagerada con el detrimento de la rentabilidad en campos como los medios de comunicación y la alta tecnología.
  • Las empresas no pueden leer bien las señales de los demás debido a la falta de familiaridad con los demás, diversos enfoques para competir o diferir objetivos. La fuerza de la rivalidad refleja no sólo intensidad de la competencia, sino también la base de la competencia. Las dimensiones en las que la competencia tiene lugar, y si los rivales convergen para competir en las mismas dimensiones, tener una gran influencia en la rentabilidad. La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad. Si gravita únicamente en el precio porque el precio la competencia transfiere los beneficios directamente de un la industria a sus clientes. Los recortes de precios suelen ser fácil para los competidores de ver y coincidir, lo que hace probable que se produzcan represalias. La competencia de precios sostenida también entrena a los clientes para prestar menos atención a las características del producto y servicio.

Cuando es más probable la competencia de precios

La competencia de precios es más probable que ocurra si:

  • Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y hay pocos costes de cambio para compradores. Esto anima a los competidores a cortar precios para ganar nuevos clientes. Años de aerolínea las guerras de precios reflejan estas circunstancias en que la industria.
  • Los costes fijos son altos y los costes marginales son bajos. Esto crea una intensa presión para que los competidores reduzcan los precios por debajo de sus costes medios. A veces incluso cerca de sus costes marginales, para robar clientes y al mismo tiempo hacer contribuir a cubrir los costes fijos. Muchos negocios de materiales básicos, como el papel y el aluminio, sufren este problema. Especialmente si la demanda no crece. También lo hacen las empresas de entrega con redes fijas de rutas que deben ser servidos independientemente del volumen.
  • La capacidad debe ampliarse en grandes incrementos para ser eficiente. La necesidad de grandes expansiones de capacidad, como en el negocio del PVC, perturba la oferta y la demanda de la industria equilibrio. Esto provoca a menudo a largos períodos de exceso de capacidad y recortes de precios.
  • El producto es perecedero. La venta de productos perecedero crea una fuerte tentación de reducir los precios y vender un producto mientras aún tiene valor. Hay más productos y servicios perecederos de lo que comúnmente se piensa. Así como los tomates son perecederos porque se pudren, los modelos de tecnología son perecederos porque pronto se vuelven obsoletos. Con la información ocurre lo mismo, puede ser perecedera. Si no se difunde
    rápidamente o se vuelve anticuada, perdiendo así su valor. Servicios como alojamiento en hoteles son perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada nunca se puede recuperar.

Al establecer la competencia en variables diferentes al precio como las características del producto, servicios de apoyo, el tiempo de entrega, o la imagen de la marca. es menos probable que se erosione la rentabilidad porque mejora el valor para el cliente y está dispuesto a soportar precios mayores.

Además, la rivalidad centrada en esas dimensiones puede mejorar el valor en relación con los sustitutos o levantar las barreras que enfrentan los nuevos participantes. La rivalidad no relacionada con los precios puede llegar a disminuir la rentabilidad de la industria, aunque es menos probable que ocurra que cuando la rivalidad se establece vía precios.

Tan importante como las dimensiones de la rivalidad es si los rivales compiten en las mismas dimensiones. Cuando todos o muchos competidores apuntan a satisfacer las mismas necesidades o compiten en los mismos el resultado es una competencia de suma cero.

Aquí, la ganancia de una empresa es a menudo la pérdida de otra, que baje la rentabilidad. Con competencia de precios, se corre un riesgo mayor que con la competencia no relacionada con los precios de convertirse en una suma cero. Esto puede evitarse si las empresas se encargan de segmentar sus mercados, dirigiendo sus ofertas de bajo precio a diferentes clientes.

La rivalidad puede ser una suma positiva, o incluso aumentar la rentabilidad media de una industria. Esta situación es posible, cuando cada competidor tiene como objetivo servir a las necesidades de diferentes segmentos de clientes, con diferente marketing-mix.

Esta competencia no puede sólo apoyan una mayor rentabilidad media, pero también expandir la industria, ya que las necesidades de más los grupos de clientes son mejor atendidos. La oportunidad para la competencia de suma positiva será mayor en las industrias que sirven a diversos grupos de clientes.

Al entender los fundamentos estructurales de la rivalidad, los estrategas pueden tomar medidas para cambiar la naturaleza de la competencia en una dirección más positiva.

En MKD tenemos amplia experiencia en análisis de las Cinco Fuerzas de la Competencia, del modelo de Porter. Así que, si crees que necesitas ayuda, no dudes en contactar con nosotros. 

¡Hasta la próxima!

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Las Cinco Fuerzas de Porter
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Las Cinco Fuerzas de Porter, es una herramienta clave para conocer las variables competitivas de las industrias. ¿No las conoces? ¡Entra!
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